Gæðastjórnun, eðli hennar og tilgangur

HöfundurÚtgefandiÚtgáfuárÚtgáfustaður
Brynhildur BergþórsdóttirBÍ, LBH, RALA1998Reykjavík
RitÁrgangurTölublaðBls.
Ráðunautafundur1998233-240

bb.doc

INNGANGUR

Upphaf gæðastjórnunar er oftast rakið til ferða þriggja Bandaríkjamanna til Japans á árunum uppúr 1950. Þremenningarnir Deming, Juran og Feigenbaum störfuðu ekki saman, en unnu allir ötullega að því að kenna Japönum nýja hugsun í stjórnun. Í Japan féllu kenningar þeirra í frjóa jörð, enda var um líf og dauða að tefla fyrir Japani sem höfðu á fáum árum náð að geta sér orð á alþjóðamarkaði fyrir ódýra og afspyrnulélega framleiðslu. Japanir voru ekki einungis góðir nemendur, heldur tóku þeir gæðastjórnun svo rækilega uppá sína arma að þeir eignuðust marga sérfæðinga á þessu sviði sjálfir. Margir japanskir kennimenn í þessum fræðum urðu svo þekktir að sumir telja að gæðastjórnun eigi rætur í japanskri menningu og að Vesturlönd geti ekki unnið eftir þessum framandlegu kenningum. Víst er að það tók Vesturlönd næstum þrjá áratugi að uppgötva þessi fræði. Árið 1979 kom út í Bandaríkjunum bók Philips Crosbys "Quality is Free" og varð metsölubók. Ári seinna var sýnd heimildarmynd á NBC sjónvarpsstöðinni sem hét "If Japan Can, Why Can't We". Þar var reynt að komast að því hvernig japönum hafði tekist að rísa úr ösku seinni heimstyrjaldarinnar og verða á fáum árum heimsþekktir fyrir að framleiða betri vöru á lægra verði en nokkur önnur þjóð var fær um. Í lok þáttarins var spjallað við hinn sjötíu og níu ára gamla W. Edwards Deming, sem fram að því, hafði verið nánast óþekktur í heimalandi sínu. Margir telja að þessi þáttur hafi orðið upphafið að gæðabyltingunni sem varð í Bandaríkjunum á níunda áratugnum. Bandaríkjamenn voru þá komnir í þrot með bílaiðnaðinn sinn og gæði annarrar framleiðslu hafði farið hrakandi og samkeppnisstaða þeirra versnað svo um munaði. Gæðabyltingin breiddist út um heiminn, fyrst til Kyrrahafslandanna og síðar til Evrópu. Þetta má glögglega sjá á fjölda rita um efnið, en algjör sprenging varð í útgáfu efnis um gæðastjórnun á árunum 1980-90.

"GÚRÚARNIR" OG KENNINGAR ÞEIRRA

Gæðahreyfingin hefur getið af sér marga sérfræðinga (sem eru reyndar oft kallaðir gúrúar, rétt eins og forsprakkar trúarkenninga) sem er oft skipt í þrjá hópa:
    1. Fyrstu Bandaríkjamennirnir sem unnu í Japan, þeirra þekktastir eru þremenningarnir W. Edwards Deming, Joseph Juran og Armand Feigenbaum.

    2. Japanir, eftir 1950 þeirra á meðal Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo og Masaaki Imai.

    3. Vestrænu gúrúarnir sem gerðu gæðastjórnun vinsæla. Þeirra frægastir eru Philip Crosby og David Garvin.

Verk þeirra eru í stuttu máli:
    • Deming - 14 Points for Management og System of Profound Knowledge (14 atriði fyrir stjórnun og kenning um þekkingu) (Deming, 1986, 1993).
    • Juran - Quality Trilogy og Company Wide Quality Management (Gæða þríeykið og gæðastjórnun í öllu fyrirtækinu) (Juran, 1979).
    • Feigenbaum - Total Quality Control as a Fundamental Way to Manage Busniness (Gæðastjórnun sem grundvallaraðferð við stjórnun) (Feigenbaum, 1991).
    • Ishikawa - Seven Basic Tools og Quality Circles (Sjö tæki gæðastjórnunar og gæðahringir) (Ishikawa og Lu, 1985).
    • Taguchi - Optimising Product and Process Prior to Manufacturing (Bestun vöru og ferlis áður en að framleiðslu kemur) (Taguchi, 1986).
    • Shingo - PokaYoke og Source Inspection Systems (PokaYoke og uppruna skoðun) (Shingo, 1986).
    • Imai - Kaizen - Continuous Improvement by Empowering People (Kaizen - stöðugar umbætur með því að gefa fólki vald) (Imai, 1986).
    • Crosby - Quality is Free og Zeo Defects (Gæða kosta ekkert og núll gallar) (Crosby, 1979).
    • Garvin - TQM as a Strategic Tool (Gæðastjórnun sem tæki til stefnumótunar) (Garvin, 1988).

Listinn er ekki tæmandi, ekki síst vegna þess að hann inniheldur ekki evrópska kennimenn gæðastjórnunar sem hefur ekki verið hampað jafnmikið og bandarískum og japönskum kollegum þeirra. Nokkrir þeirra sérfræðinga sem hafa öðlast alþjóðlega viðurkenningu með rannsóknum sínum og ritum eru:
    • Groocock er vel þekktur fyrir kenningar um "Quality Loop" eða gæðalykkjuna sem hann fjallar um í bók sinni "The Chain of Quality" (Groocock, 1986).
    • Hutchins lék lykilhlutverk í innleiðingu á gæðahringjum í Bretlandi með bók sinni "The Quality Circle Handbook" (Hutchins, 1985).
    • Bók Oaklands "Total Quality Management" hefur hlotið lof fyrir hversu aðgengileg hún er og býður upp á hagnýta aðferðafræði við innleiðingu gæðastjórnunar (Oakland, 1993).
    • Price er vel þekktur fyrir fyrirlestra og sérstaklega skemmtilega skrifaða bók, "Right first time". Bókin er í tveim hlutum. Sá fyrri fjallar um tölfræði gæðastjórnunar hinn seinni um gæðastjórnun og fólk (Price, 1984).
    • Bók Stebbings "Quality Assurance" hefur fram að færa mjög rækilega umfjöllum um gæðakerfi, endurskoðun þeirra og hlutverk gæðadeilda (Stebbing, 1986).

Hver og einn gúrúanna hefur sett fram hugmyndafræði sína á sinn sérstaka hátt. Þetta hefur leitt til mikilla skrifa fræðimanna um hvað sé líkt og hvað ólíkt með kenningum þeirra. Þessi umræða er oftast frekar "akademísk" og hefur takmarkað gildi fyrir þá sem vilja nota aðferðir gæðastjórnunar. Það er vissulega hægt að finna mismun í nálgun og framsetningu, en það sem skiptir meira máli er að þeir eru í aðalatriðum sammála um þá þætti sem skipta mestu við innleiðingu gæðastjórnunar:
    • Sannfæring yfirstjórnenda.
    • Áhersla á ánægju viðskiptavina.
    • Hóp- og samvinna.
    • Stöðugar umbætur.
    • Stjórnun ferla og mælanleiki.
    • Þátttaka starfsmanna og starfsgleði þeirra.
    • Menntun og þjálfun.

HVAÐ ERU GÆÐI?

Eftir þennan undanfara er rétt að huga að því hvað við erum að tala um þegar við erum að ræða um "gæði" og "gæðastjórnun". Það er enginn skortur á skilgreiningum á gæðum í þessu fagi. Deming sagði "Quality should be aimed at the consumer, present and future", haft er eftir Juran að "fitness for purpose or use" séu gæði. Crosby er þekktur fyrir "conformance to requirements" á meðan Feigenbaum hélt á lofti eftirfarandi "the total composite product or service characteristics of marketing, engineering, manufacture and maintenance through which the product or service in use will meet the expectation by the customer". Það er sammerkt þessum skilgreiningum að áherslan er alltaf á notandann og þarfir hans. Í anda gæðastjórnunar hallast ég að þeirri notendavænu skilgreiningu sem Feigenbaum lét hafa eftir sér í viðtali fyrir nokkrum árum: "Quality is what the user, the customer, says it is." Gæði eru það sem notandinn, viðskiptavinurinn, segir að þau séu. Þannig getum við endurskoðað hinn hefðbundna skilning á gæðum sem birtist í því að margir telja að dýr varningur eins og Rolls Royce bifreið sé gæðavara en efast um gæði ódýrari vöru eins og Skoda. Í því dæmi kemur reyndar til sögunar annað hugtak, náskylt gæðum, sem er áreiðanleiki. Flestir sem þekkja eitthvað til þessara bifreiða vita að bilanatíðni Rolls Royce er lág á meðan tvennum sögum fer af Skoda bifreiðum. Það virðist sem breytileiki í framleiðslu þessara tveggja bifreiða sé mun meiri hjá Skoda. Þannig byggist gæðaímynd ekki eingöngu á getu fyrirtækja til að framleiða góða vöru, heldur einnig á því hvort geta sé til þess að öll eintök framleiðslunnar séu alltaf jöfn að gæðum.
Það virðist eðlilegt að samband gæða og framleiðslukostnaðar sé þannig að ef gæði eru aukin þá aukist framleiðslukostnaður einnig. En gæðastjórnun heldur fram hinu gagnstæða og Deming rökstuddi það með eftirfarandi teikningu.
    1. mynd. Keðjuverkun Demings. (Heimild: Deming, 1986).

Ef gæði eru léleg þá er hluti framleiðslunnar ónýtur, honum er hent eða það þarf að endurvinna hann. Afleiðingin er minni framleiðsla með óþarflega miklum kostnaði vegna hráefnis sem fer í ruslið í formi ónothæfrar vöru, vegna tilkostnaðar við að endurvinna gallaða framleiðslu og vegna kostnaðar við förgun. Samkvæmt formúlunni:


er augljóst að framleiðni minnkar. Ef gæði eru aukin, nýtist hráefni betur og kostnaður við endurvinnslu og förgun minnkar, meðan úrtakið eykst og afleiðingin er aukin framleiðni, oft umtalsverð.

Hér hafa margir staldrað við og sagt sem svo að þetta sé einfalt mál. Það þurfi ekki að gera annað en plástra hvatningarorðum á veggi vinnustaðarins með slagorðum eins og "Zero defects" og hvetja starfsfólk til að vinna betur. Taka jafnvel upp bónuskerfi og greiða aukaþóknun þeim sem skila gallalausri framleiðslu. Til að komast að því hver starfsmanna vinnur í því lotteríi er oftast nauðsynlegt að taka upp skoðunarkerfi til að finna gölluð eintök og skrá hvaða starfsmaður er ábyrgur fyrir mistökunum. Mörg fyrirtæki tóku upp þessa aðferðafræði með fyrirsjáanlegum árangri: kostnaður jókst, starfsandi versnaði og gæðum hrakaði. Gæðastjórnun er engin skyndiplástur, hún er langtímaverkefni sem aldrei lýkur. Hún byggir á annarri hugmyndafræði og krefst gerólíkra stjórnunaraðferða en þeirra sem kalla má hefðbundnar.

GÆÐASTJÓRNUN - LÍKAN

Oakland (1995) hefur tekið helstu kenningar gúrúanna og sett saman í líkan fyrir gæðastjórnun sem ásamt tíu atriðum fyrir stjórnendur veitir skýra og hagnýta aðferðafræði sem stjórnendur geta notað við innleiðingu gæðastjórnunar.



    2. mynd. Gæðastjórnunarlíkan (TQM model). (Heimild: Oakland, 1995).

Líkan Oaklands setur keðju viðskiptavinarbirgja (KVB) sem fyrirfinnst í öllum ferlum í öndvegi, enda snýst öll starfsemi kringum hana. Til þess að greina KVB verða allir í fyrirtækinu að skilja eðli þessa tengsla. Þar sem ferli skera oft deildarlínur verða stjórnendur að brjóta niður deildarmúra með því að stjórna ferlum.
Samskipti milli deilda þurfa að vera mjög góð og vinnuhópar formuð um ferli. Til þess að auðvelda fólki að vinna saman er nauðsyn að stjórnendur útrými ótta. Tilviljunarkennd markmið, leit að sökudólgum og ónóg þjálfun eru nokkur dæmi um orsök ótta á vinnustað. Stjórnendur verða að breyta "kúltúr" eða starfsanda með því að gera fólki kleift að vera stolt af vinnu sinni. Þeir þurfa að veita næga þjálfun og stuðning og gera sér grein fyrir að sérfræðingar fyrirtækisins er fólkið sem vinnur dagleg störf í því.
Stöðugar umbætur, sem stefna að því að útrýma göllum, þurfa að vera sameiginlegt markmið í allri keðjunni. Þetta gerir þá kröfu til stjórnenda að lægsta verð er ekki eina skilyrði sem birgjar þurfa að uppfylla. Á sama tíma þurfa stjórnendur að sýna óbilandi trú sína á gæðastjórnun. Leiðin að gæðum byrjar með framtíðarsýn yfirstjórnar og breiðist um fyrirtækið með skýrri stefnumótun sem er þróuð til þess að uppfylla markmið fyrirtækisins.
Ekkert af þessu er mögulegt án hinna "hörðu" stjórnunarþátta: kerfa, teyma og aðferðafræði sem umlykja kjarna ferlanna. Gæðakerfi þarf að skrá til þess að tryggja að þörfum fyrirtækisins og viðskiptavina þess sé mætt. Tækin eru nauðsynleg til að veita stjórnendum upplýsingar sem þeir þurfa til þess að geta tekið ákvarðanir sem byggja á staðreyndum. Hóparnir eru uppspretta sköpunargleði sem sér til þess að ferli stöðugra umbóta sér virkt.

INNLEIÐING GÆÐASTJÓRNUNAR

Oakland lýsir sjö þrepa ferli sem er ætlað að tryggja að innleiðing gæðastjórnunar sé byggð á framtíðarsýn og stefnu fyrirtækisins og að öll viðfangsefni starfsmanna stuðli að því að markmiðum þess sé náð. Þrepin eru ætluð stjórnendum og lýsa skref fyrir skref þeim þrepum sem þeir þurfa að fylgja í réttri röð til þess að ná sem bestum árangri.
    1. Ávinna trú og sannfæringu yfirstjórnar fyrirtækisins á nauðsyn breytinga með því að mynda teymi.
    2. Þróa framtíðarsýn fyrir fyrirtækið og sameiginlegan skilning á hvaða breytingar eru nauðsynlegar.
    3. Skilgreina mælanleg markmið, samþykkt af öllum í teyminu, sem eru töluleg merki um hvort árangri er náð m.t.t. framtíðarsýnarinnar.
    4. Greina þá þætti sem fyrirtækið þarf að leysa sérstaklega vel af hendi (lykilþætti velgengni) svo að framtíðarsýnin verði að veruleika.
    5. Brjóta lykilþættina niður í lykilferli og ákveða hver er eigandi hvers ferlis.
    6. Brjóta hvert lykilferli niður í minniferli og verkþætti og mynda um þá umbótateymi.
    7. Fylgjast með umbótaferlinu og bregðast við erfiðleikum sem óhjákvæmilega fylgja breytingum.

Þetta ferli lýsir því hvernig framtíðarsýn fyrirtækis er umbreytt í stefnu þess og markmið sem gefur öllu kerfinu sameiginlegan tilgang. Á 4. mynd er sýnt hvernig þessi innleiðing gæðastjórnunar er í samræmi við plando-checkact (PDCA) hringrásina og bendir á vandamál sem geta komið upp og nauðsynlegt er að varast.
    3. mynd. Innleiðing gæðastjórnunar með PDCA hringrás. (Heimild: Oakland, 1995).

Fyrirtæki sem velja þessa leið við innleiðingu gæðastjórnunar eru ólíkleg til að missa sjónar á hugmyndafræði gæðastjórnunar og verða þrælar skrifræðislegs gæðakerfis. Það hefur viljað brenna við að gæðakerfi verði óviðráðanlega stór og afleiðingin er að þau fá aðsetur í hillum starfsmanna og skila óverulegum árangri.

GÆÐASTJÓRNUN OG ISO 9000

Tengslin milli gæðastjórnunar og ISO gæðastaðlanna hafa verið mikið þrætuepli fræðimanna síðustu árin. Nýleg Internet ráðstefna um þetta efni varpaði ljósi á ýmsar spurningar sem hafa vaknað:
    • "Er ISO 9000 of "hart" og gæðastjórnun of "mjúk"?"
    • "Hvaða ókostir fylgja því að nota ISO 9000 sem leið til að koma á gæðastjórnun?"
    • "Hvernig er hægt að sveigja ISO 9000 betur að gæðastjórnun?"
Spurningarnar gefa til kynna að gæðastjórnun og ISO 9000 eru oft álitin andstæður. Margir benda á að vottun samkvæmt ISO staðli leiði ekki endilega til gæðastjórnunar. Enn aðrir ganga mun lengra og staðhæfa að ISO vottun skemmi fyrir gæðastjórnunarstarfi. Deming Association í Bretlandi hefur til dæmis mælt gegn því að fyrirtæki stefni að vottuðu gæðakerfi nema því sé nauðugur einn kostur vegna kröfu um það frá viðskiptavinum sínum.
Aðferðin "skráðu það sem þú gerir og gerðu það sem þú skráir" framkvæmd í blindni getur af sér verklagsreglur deilda sem eru ekki skrásetning á heildarkerfi, heldur samsafn af vinnureglum. Þessi aðferð styrkir deildarskiptingu og hámörkun árangurs einstakra hluta kerfisins á kostnað kerfisins alls og leiðir til tvítekningar, árekstra, skörunar og bila í verklagsreglum. Staðlarnir hafa verið gagnrýndir fyrir að vera "illskiljanlegir og afspyrnuleiðinlegir aflestrar enda skrifaðir af verkfræðingum". Þeir þykja líka henta illa til notkunar í minni fyrirtækjum. Þá eru staðlarnir gagnrýndir fyrir að taka hvorki á mannlegum né siðfræðilegum þáttum fyrirtækjarekstrar. Staðlarnir séu of vélrænir og skriffinnskulegir til þess að geta svarað raunverulegum þörfum viðskiptalífsins "jafnvel þótt litið sé framhjá öðrum ágöllum þeirra" eins og einn fræðingur orðaði það.
Jákvæðari viðhorf hafa líka heyrst. Það hefur verið bent á að gæðastjórnun gefi kraftinn, nýsköpunina og aðferðafræðina á meðan ISO 9000 bjóði uppá formfestu og ögun. Þetta sambland leiði til fremur formlegs andrúmslofts þar sem allir starfi eins og þeir séu hluti af vel skipulagðri áætlun til árangurs. Að lokum hefur verið bent á að raunverulegt gildi vottunar samkvæmt ISO 9000 stöðlunum liggi í því að nota staðlana til þess að bæta vinnuferli.
Niðurstaðan er sú að vottuð gæðakerfi hvorki koma í staðinn fyrir gæðastjórnun né eru þau ein sér nægileg forsenda fyrir því að gæðastjórnun komist á í fyrirtækjum. Þau eru einn af mörgum, jafngildum þáttum sem þarf til að gæðastjórnun sé möguleg.

VANDAMÁL VIÐ GÆÐASTJÓRNUN

Gæðastjórnun hefur hlotið sinn skerf af gagnrýni. Hún hefur verið kölluð tískuæði, tilboð mánaðarins og jafnvel regndans. Þeir sem heyrist hæst í á þessum nótum eru þeir sem hafa prófað gæðastjórnun og dæmt hana úr leik. Það hefur borið nokkuð mikið á skrifum um misheppnuð gæðastjórnunarátök á þessum áratug. Árið 1993 birtist grein í The Economist þar sem fram kom að mörg evrópsk fyrirtæki væru, með leit sinni að gæðum, að misnota tækifæri til að auka samkeppnisfærni sína. Ástæða þessa væri ekki sú að gæðastjórnun væri ómöguleg, heldur að innleiðing hennar hefði mistekist. Fræðimenn á sviði gæðastjórnunar hafa heldur ekki legið á liði sínu í leit að orsökunum. Meðal þess sem komið hefur fram, er að hugmyndafræðinni sé ekki um að kenna heldur skorti á sannfæringu, viðhorfi og hegðun þeirra sem standa að innleiðingunni. Nýleg rannsókn, sem byggir á viðtölum við stjórnendur fyrirtækja sem höfður komið upp fyrirmyndargæðakerfi, styður þessar kenningar. Hefðbundið stjórnskipulag getur verið önnur orsök þess að árangur verður minni en vonir stóðu til. Hefðbundnum deildaskiptum fyrirtækjum getur reynst mjög erfitt að innleiða gæðastjórnun á árangursríkan hátt. Breyting úr hefðbundnu stjórnskipulagi í skipulag sem grundvallast á ferlum krefst breytinga á stjórnunarstíl þannig að stjórnandinn hættir að vera "hetja" en gegnir í staðinn hlutverki "þjálfara". Sú breyting getur reynst sumum stjórnendum um megn.

FYRST ÞETTA ER SVONA ERFITT ER ÞÁ EKKI BEST AÐ SLEPPA ÞESSU?

Fræðimenn um gæðastjórnun eru sammála um að þrátt fyrir að hugmyndafræði gæðastjórnunar sé ekki flókin þá geti innleiðing hennar verið það. Því má spyrja sig hvort það sé nokkurt vit í því að ganga inn á þessa braut. Svarið við því er einfalt. Það er erfitt að sjá hvernig fyrirtæki geta sniðgengið gæðastjórnun. Viðskiptavinir nútímans gera sífellt meiri kröfur, ekki bara til framleiðsluvöru heldur líka til þjónustu. Þessar kröfur eiga eftir að aukast enn frekar og víst er að nóg er af fyrirtækjum sem eru tilbúin að mæta þeim. Árangur Japana er ekki einstakur, fjölmörg vestræn fyrirtæki hafa tekið upp gæðastjórnun með framúrskarandi árangri. Frægustu dæmin eru jafnan um risafyrirtækin sem hafa eytt gríðarmiklum fjármunum til verkefnisins, en mörg smærri fyrirtæki hafa náð sambærilegum árangri. Smærri fyrirtækjum reynist oft auðveldara að innleiða gæðastjórnun en þeim sem stærri eru, enda eru boðleiðir styttri, stjórnunarþrep færri og stjórnendur þeirra oftast í betri tengslum við viðskiptavini.
En hvort sem fyrirtæki eru stór eða smá, þá er næsta víst að þau lenda fyrr eða síðar í samkeppni við fyrirtæki sem hafa tekið gæðastjórnun opnum örmum. Valið er frjálst, því það er auðvitað engin skylda að lifa samkeppnina af!

HEIMILDIR

Crosby, P.B., 1979. Quality is Free, New York: McGrawHill, Inc.

Deming, W.E., 1986. Out of the Crisis, Cambridge, Mass.: Massachusettes Institute of Technology.

Deming, W.E., 1993. The New Economics, Cambridge, Mass.: Massachusettes Institute of Technology.

Feigenbaum, A.V., 1991. Total Quality Control, 3rd ed. rev. New York: McGraw-Hill, Inc.

Garvin, D.A., 1988. Managing Quality, New York: Free Press.

Groocock, J.M., 1986. The Chain of Quality. New York: John Wiley.

Hutchins, D., 1985. Quality Circles Handbook. London: Pitman.

Imai, M., 1986. Kaizen- The Key to Japan's Competitive Success. New York: McGraw-Hill, Inc.

Ishikawa, K. & D.J. Lu, 1985. What is Total Quality Control: The Japanese Way. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall

Juran, J., 1979. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, Inc.

Oakland, J.S., 1993. Total Quality Management. London: Hinemann.

Price, F., 1984. Right Every Time. Aldershot: Gower.

Shingo, S., 1986. Zero Quality Control: Source inspection and the Pokayoke System. Stanford, Conn.: Productivity Press.

Stebbing, L., 1986. Quality Assurance: The Route to Efficiency and Competitiveness. New York: John Wiley.

Taguchi, G., 1986. Introduction to Quality Engineering. Tokyo: Asian Productivity Organization.

Nánari heimildir fást hjá höfundi.